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6 colores que todo Guardarropa Ejecutivo debe tener

En el mundo de los negocios, muchos son los factores que comunican y envían mensajes a los demás sobre quiénes somos, dónde estamos, a donde vamos, etc.

Uno de estos factores es el color en la ropa que usamos.Si bien es cierto, uno debe imprimir su propio estilo siempre, siguiendo las pautas de lo que se considera apropiado para cada situación, hay colores, que son por excelencia ideales para el guardarropa ejecutivo.

Veamos cuáles son los colores que consideramos los más apropiados para el mercado laboral.

1.- El azul marino

Es el color de los negocios por excelencia. Transmite seriedad, confianza y seguridad.  Puede ser combinado de muchas maneras.  Con colores más claros de preferencia.  Ideal para una reunión de trabajo importante, entrevistas de trabajo, reuniones o presentaciones con clientes.

2.- El gris y/o plomo

Es otro de los favoritos, pues comunica elegancia, sobriedad y da un aire cosmopolita y urbano.  Además combina muy bien con muchos colores, desde unos más intensos como rojos, fucias y morados como los pasteles y claros.  Puedes optar desde el plomo, muy parecido al elegante negro, o al gris plata.

3.- El negro

Un color que si bien es elegante, es también autoritario y puede ser un poco pesado de usar en los días en los que te sientes “bajoneada”.  En el caso de hombres, no es ideal para los negocios, pero para las mujeres puede ser usado equilibrándolo con otros más suaves y accesorios adecuados.

4.- El blanco

Este es el color de la honestidad.  En camisas y/o blusas es el color ideal en los negocios pues comunica transparencia y demuestra que quien lo lleva es impecable y cuida los detalles.

5.- El rojo

Es un color que comunica seguridad y agresividad.  Es ideal para llamar la atención y decir “aquí estoy yo”.  Evítalo para entrevistas de trabajo y reuniones donde necesites conciliar.  No solo es el color de la pasión y energía, sino también del peligro.  Es muy poderoso y no solo lo comunica sino que también influye en quien lo lleva.  Puedes elegir llevarlo en un look total, algunas prendas o solo algunos detalles como los accesorios.

6.- Los pasteles

Finalmente, los pasteles como el rosado, celeste, lila, verde agua son complementos ideales.  De preferencia para el uso de blusas y/o camisas, ya se sus tonos suaves comunican y transmite calma y tranquilidad.  Ideal para entrevistas de trabajo, reuniones conciliatorias o cuando se quiere ser mas accesible un look.

¿Qué te pareció la lista de colores ideales para el guardarropa ejecutivo?  ¿Agregarías otro más?

Si deseas conocer más y profundizar sobre este tema para que puedas comunicar con mayor coherencia tu Imagen y Marca Personal, te esperamos este 19 de abril en el Taller: Arma un Guardarropa Ejecutivo. 

Para mayor información, escríbenos a: careercenter@esan.edu.pe

Fuente: Diario Gestión

Las personas antes que la estrategia: 5 Claves para la dirección G3

Los CEO saben que dependen de los recursos humanos de su empresa para alcanzar el éxito. Los negocios no generan valor, lo generan las personas. Pero si nos adentramos en la gran mayoría de las empresas, terminaremos por encontrar que los CEO están distanciados y a menudo poco satisfechos con sus directores o directoras de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) y con el trabajo de los departamentos de RRHH en general.

Las investigaciones realizadas por McKinsey y The Conference Board, demuestran, de manera sistemática, que los CEO a nivel mundial consideran el capital humano como uno de sus retos principales, aunque, paradójicamente clasifican a RRHH como el octavo o noveno puesto más importante dentro de una empresa.

El CEO debería crear un G3 , es decir un equipo de dirección central con el Director de Finanzas (CFO) y el Director de RR.HH (CHRO), que establezca la conexión entre la organización y sus resultados. Formar este equipo representa la mejor manera de vincular el rendimiento económico con las personas que lo producen. También transmite el mensaje de que se ha ascendido a RRHH a lo más alto de la empresa y que su aportación se equiparará a la del CFO. Aunque algunas empresas pueden querer que el CHRO forme parte de un grupo más amplio que incluya, por ejemplo, un director tecnológico o un director de riesgos. El G3, debería dirigir la empresa y reunirse de manera exclusiva. El G3 moldeará el destino de la empresa enfocándose en el futuro y manteniendo una visión más amplia, mientras que otras personas se encargarán de las operaciones. El grupo también asegurará que la empresa no se descarrile por centrarse en problemas que surjan en la ejecución.

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5 Claves para la dirección G3

1.- Reunirse Semanalmente

El G3 debería reunirse una vez a la semana para hablar de cualquier señal de advertencia interna o externa sobre el estado del motor social de la empresa, que hayan podido percibir. Cada uno verá las cosas desde una perspectiva distinta, y poner sus ideas en común ofrecerá una imagen más precisa. Los tres no tienen por qué juntarse físicamente –puede ser de manera virtuall–, pero reunirse con regularidad es importante. Con disciplina y tras unas seis semanas, las sesiones podrían ser entre 15 o 20 minutos.

 Con el tiempo, cada miembro del G3 comprenderá mejor la visión del resto, el diálogo será más fluido y los tres aprenderán mucho sobre las complejidades del negocio. También corregirán con más facilidad los sesgos de los demás, interpretarán mejor sus necesidades y colocarán con más acierto a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

2.- Planificar la estrategia en situaciones complicadas

El G3 deber dedicar un par de horas de cada mes a mirar hacia delante y plantearse cómo será la situación de la empresa dentro de entre cuatro y ocho trimestres con las siguientes preguntas en mente: ¿Qué problemas con el personal pueden impedir cumplir nuestros objetivos? ¿Existe algún problema con alguna persona en concreto? ¿Con la colaboración? ¿Algún miembro senior del equipo es incapaz de ver cómo avanza la competencia? ¿Alguien tiene muchas probabilidades de abandonar la empresa?

Aquí el objetivo es ser predictivo y mirar hacia el futuro no solo en forma de cifras, sino de personas. La mayoría de los fracasos y oportunidades perdidas están de un modo u otro relacionados con las personas.

Puede haber problemas organizacionales, conflictos entre diferentes núcleos de la empresa, sobre todo en los niveles más altos. El G3 necesita conocer dónde surge, si podría afectar al avance de una nueva iniciativa y cómo lo abordarán los líderes correspondientes.

Analizar estos asuntos no significa microgestionar. Es una forma de encontrar las causas reales de un desempeño tanto bueno como malo y tomar medidas correctivas de manera oportuna o preventiva.

3.-Planificar la estrategia a largo plazo: Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa.

Planificar dónde debería encontrarse la empresa dentro de tres años, decidir qué proyectos nuevos financiar y dónde invertir el capital es una práctica habitual. La pieza que a menudo falta en ese proceso es la reflexión en torno a las personas y su papel. ¿Tendremos trabajadores con el conjunto adecuado de habilidades, formación y carácter para cumplir los objetivos? ¿Tendrá nuestra gente suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno? En la mayoría de los planes estratégicos no existe ninguna consideración para los actores importantes de la organización, ni para los que trabajan para empresas rivales.

Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa debería preceder al debate sobre la estrategia. (Esta es una práctica conocida en General Electric). ¿Cuáles son las habilidades de sus trabajadores, qué ayudas necesitarían y cuáles son los más indicados? El CEO y el CHRO de una empresa decidieron que para cada puesto de gran influencia que crearan, éste siempre debería tener cinco candidatos: tres internos y dos de fuera. El talento siempre debería considerase en un contexto más amplio, considerar quién sobresale, quién puede tener interés en marcharse o a quién están tentando desde otra empresa además de cualquier información que pueda afectar a su competitividad o a la de sus rivales.

4.- Fomentar nuevas oportunidades de formación y desarrollo para los Directores de RRHH.

Algunos CEO podrían estar frenando el ascenso de sus directores de recursos humanos porque no confían en su criterio empresarial y habilidades interpersonales. Existe el temor que responsables de recursos humanos no están preparados para hablar y actuar más allá de contrataciones, despidos, nóminas y beneficios. No obstante, esa preocupación puede solucionarse al ofrecerle las oportunidades adecuadas a los CHRO para formarse. Aumente su contacto con el llamado lado del negocio a través de las reuniones del G3 y ofrezca la asesoría pertinente. Si las carencias de experiencia y conocimiento persisten, pregunte entonces al CHRO cómo corregirla.

Una solución a largo plazo consiste en crear nuevas trayectorias profesionales para los líderes de RRHH que les permitan mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa a la vez que los líderes de la empresa generan trabajadores mejor preparados. Cada líder, de cualquier nivel y sin importar si está dentro o fuera de RRHH, debería recibir una formación rigurosa en reclutar, tutorizar y formar a personas. Del mismo modo, las personas que emprendan su carrera en puestos de responsabilidad dentro de los RRHH deberían recibir una formación adecuada en análisis de negocio, algo similar a lo que exige McKinsey a sus nuevas incorporaciones. Tampoco deben producirse ascensos directos y funcionales dentro del área de RRHH. Un buen candidato a CHRO debería haber ocupado puestos donde hubiera tenido que gestionar personas y presupuestos. Una persona con pocas dotes para el trato con personas tiene pocas probabilidades de triunfar en cualquier puesto de responsabilidad.

5.- Implementar la transición hacia los nuevos Directores de RRHH

Cualquier CEO convencido de que las personas son la fuente por excelencia de la diferenciación competitiva debe plantearse la mejora del trabajo de los recursos humanos muy en serio. Crear un mecanismo que una al CFO y CHRO mejorará la actividad de la empresa y aumentará la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la mañana. Tres años nos parece el tiempo mínimo para lograr un cambio de este calado. Articular las nuevas expectativas respecto al CHRO y la función de RRHH es un buen comienzo. Crear maneras de relacionar los negocios con la visión de las personas es una forma de continuar. Aún mejor, rediseñar los planes de carrera y las evaluaciones del desempeño de los trabajadores potenciarán aún más a la empresa. Sin embargo, nada de esto sucederá a menos que el CEO asuma personalmente el reto, se comprometa con él a tres años vista y empiece a actuar.

Fuente: Harvard Business Review

Las Empresas y su apuesta por la Realidad Mixta

Hay un nuevo tipo de “realidad” que no es ni aumentada ni virtual, sino una mezcla que combina lo mejor de ambas.

La realidad “mixta” o “híbrida” combina la interactividad de la realidad virtual con el poder visual de la realidad aumentada. Así, el usuario es capaz de sumergirse en un mundo virtual dentro de un entorno real e interactuar al mismo tiempo con esos elementos virtuales de manera inmersiva. Grandes compañías están apostando por ella y presentando sus primeros resultados, que tendrán aplicaciones no sólo en entretenimiento, sino también en medicina, arquitectura y educación.

Magic Leap es una de ellas. La empresa -financiada por gigantes tecnológicos como Google y Alibaba, establecida en Florida, EE.UU.- este año lanzó su primer producto: unas gafas que permitirán navegar por internet, ver películas y conectarse en entornos virtuales sin aislarse del mundo real.

lentes de realidad virtual

¿Qué es la realidad virtual?

  • Una tecnología que sustituye el entorno por uno generado digitalmente.
  • Aísla la visión y oído del usuario, que se sumerge en un mundo virtual.
  • Su misión es introducir al usuario en un entorno diferente y en una experiencia virtual.

¿Qué es la realidad aumentada?

  • Esta tecnología permite superponer “capas” de información al mundo real.
  • No aísla al individuo, sino que integra esos elementos con el mundo real.
  • El objetivo es mostrar el mundo real con determinada información añadida.

La realidad mixta permite que sus usuarios perciban objetos virtuales como parte del mundo real. De esta manera, las nuevas gafas de Magic Leap utilizan un campo de luz artificial para “engañar” al cerebro y hacerle creer que los objetos que proyecta son reales.

Todavía hay muchas preguntas en el aire: ¿cuán realista lucirá el mundo que logren crear? ¿Tendrán un diseño final más atractivo? ¿Tendrán aplicaciones útiles?

Otras firmas que están desarrollando dispositivos para esta tecnología son Lenovo y Acer.

La realidad mixta ofrece, de hecho, un proceso más complejo que la realidad aumentada: no sólo superpone información sobre el mundo real, sino que fusiona lo físico con lo virtual.

“Por eso la experiencia será mucho más inmersiva“, explican desde Editeca, una escuela de diseño que ofrece cursos sobre realidad virtual en Madrid, España.

“Todo se irá adaptando de manera que podamos llegar a tener un mundo indistinguible que mezcle lo físico y lo digital”, aseguran.

Fuente: BBC

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Se buscan profesionales que tengan mentalidad ‘start up’

Las empresas han encontrado en el emprendimiento una fórmula para aumentar su capacidad innovadora y para ello necesitan expertos dispuestos a lanzar proyectos disruptivos dentro de la organización.

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En los últimos años, el mundo emprendedor ha despertado el interés de agentes muy diversos, desde fondos internacionales hasta profesionales que han optado por el autoempleo. Ahora son las grandes empresas las que comienzan a fijarse en las start up y su novedosa forma de trabajar. Su interés es tal que incrementan su apuesta por el emprendimiento corporativo para implantar modelos de innovación ágiles. Cada vez son más comunes las colaboraciones con las firmas de reciente creación, los planes de innovación abierta para lanzar incubadoras y aceleradoras propias, así como los programas para convertir a los empleados en emprendedores dentro de la organización.

El estudio Emprendimiento corporativo en España, realizado por Deusto Business School, la Universidad Autónoma de Madrid, la Universidad de La Rioja y Neoris para el Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE), ha analizado este escenario. Se trata de un fenómeno reciente al que aún le falta consistencia. Según las últimas cifras, en 2014 la tasa de actividad emprendedora de España era del 1,8%. “Está presente, sobre todo, en las grandes organizaciones. Debe implantarse de forma estratégica de manera que contribuya a su capacidad innovadora”, comenta Federico Gutiérrez-Solana, presidente de CISE.

Estrategias
A pesar de que sea un modelo incipiente, existen prácticas que despuntan por su carácter vanguardista. En concreto, en el estudio se destacan las iniciativas de hasta once empresas como Santander, Sacyr, Repsol, Telefónica o Enagás. “Es necesario hacer un esfuerzo de evangelización dentro de la organización para vencer resistencias internas y conseguir la implicación de todos los actores clave”, apunta Emilio Martínez Gavira, coordinador de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta de Enagás.

Tal y como se establece en dicho informe, el objetivo es conseguir intraemprendedores, es decir, profesionales que “cuentan con ciertas motivaciones (personales y profesionales) y actitudes (proactividad o asunción de riesgos) que les llevan a proponer o liderar una idea”. Así, las empresas tienen el reto de ofrecer el entorno organizativo y económico adecuado para formar a los empleados. Un escenario disruptivo en el que será imprescindible el papel de un nuevo profesional, el chief entrepeneur executive. “Este experto es clave para que el intraemprendimiento funcione. Pertenece al comité directivo y coordina todas las prácticas para transformar la empresa”, explica Iñaki Ortega, director de Deusto Business School.

Lo cierto es que desde el punto de vista de los profesionales, se trata de un fenómeno con buenas perspectivas, pues el 53% de las personas involucradas en estas prácticas opina que emprender es una buena opción laboral. En este sentido, el 80% de las firmas cuenta con algún programa para detectar ese talento, mientras que sólo el 23% colabora con emprendedores externos.

Asimismo, Gutiérrez-Solana insiste en la importancia de establecer reconocimientos específicos para estos empleados desde mejoras en la retribución hasta promover su desarrollo de carrera. Algo fundamental para conseguir la involucración de todos y que así estas prácticas tengan un impacto positivo. El 80% de las firmas considera que influyen en el desarrollo de nuevos productos, el 77% considera que ayudan a incrementar las ventas, el 57% cree que sirven para mejorar la imagen de marca y el 54% para reducir costes.

Diario Expansión de España
Red Iberoamericana de Prensa Económica (RIPE)

Fuente: Gestión

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4 Ways To Prove To Your Boss That You’re Ready To Lead

 

It’s a common phenomenon. We all reach a point in our career where we’ve become extremely good at our jobs and wonder how to take our skills to the next level — to lead others. Some of us are quickly promoted to leadership. And, some of us aren’t.

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Of course, the reasons some people get promoted to leadership positions will vary to a certain extent.  We hear stories of supposed conspiracies — where employees believe they’re being blocked from the leadership roles for one strange reason or another. And, some of those stories might be true. However, we’ve also learned through countless interviews, with both employees and bosses, that our own self-perceptions may be to blame. Employees often mistakenly believe they have what it takes to be great leaders, and bosses often believe they already are great leaders. If you think you’re ready to lead, here are a few things to consider before raising your hand, followed by a few strongly suggested leadership practices that will show your boss that you’re ready for the next step.

It’s Not What You Think That Counts

Fellow workplace researchers Jack Zenger and Joseph Folkman recently examined data collected from 3,761 leaders who were asked to assess their own coaching abilities. Interestingly, the researchers discovered that, “On average, those who underrated their skills were above average in their overall coaching effectiveness. Those who had overrated themselves, however, were significantly below average.”

We’re sure psychologists could have a hay-day with these findings — diving into the intricacies of the human mind. However, through our work and research, we’ve found a more simple explanation to these findings — why those who think they’re great at coaching others aren’t as good as they believe, and why those who think they aren’t good are much better coaches than they believe. We’ve found that it all comes down to a shift in mindset — transferring your focus away from your own performance and instead focusing on helping others become their best. What does that mean?

It’s Not About You, But About Them

Strong leadership, or coaching, is different than strength in other areas. If we said, “You are a strong soccer player,” it would mean you have mad skills on the field. If we said, “You are a strong mathematician,” it means you can wildly consume numbers. But, strength in other skill sets is less dependent on your actions and more dependent on the people you influence. You can’t be a strong sales person without making sales. You can’t be a good public speaker if people don’t understand, relate to, and engage in your message. And, no matter what you think of yourself, you can’t be a strong leader unless people choose to follow you.

So, what actions can you take today that will show your boss your ready to lead? Here are a few things we’ve found throughout the years that can get great workers recognized as potential great leaders.

1. Project positivity — both up and down.

It’s not always about what you say to other people — it’s how you say it. Your leader might love your positive ‘get-it-done’ attitude. In fact, maybe you’ve been the go-to source because they know you’ll approach every project with a smile and a desire to win. But, this is where a lot of new or aspiring leaders fail to understand something critical. If you’re Mr. or Ms. Positivity to your boss, you should show the same positivity to your teammates. Being a leader doesn’t mean you become less positive and more controlling. It means you must become more positive, more supportive and more encouraging to the people you lead. The strongest leaders are those who inspire the strongest followers.

2. You may not create results anymore, but you do own them.

Most likely you were considered for a leadership because you showed mastery in your previous role. But, being a leader doesn’t mean everyone on your team can or should be exactly like you. They may create their best results by doing things differently than you, and your job as their manager is not to mold them into you, but instead mold them into the best version of themselves. As a leader, you may not individually create the results for your team but, you do own the results of the team — so allow and inspire others to create the best results by becoming the best version of themselves.

3. Remove boundaries.

This tip doesn’t need much explanation, but we still see it happen all the time. Your job as leader is to remove boundaries instead of creating them. Often new leaders will assume that they need to create new oversights, policies and procedures to align their team on the right path. But, it’s important to realize that these often limit the potential of your team rather than set them free to create the fantastic results they were hired to create. Remove boundaries by streamlining meetings so people can get back to what they do best. When the going gets rough, help the team refocus on the big picture instead of lamenting on who is to blame.  Leave your door open so people know you’re available for questions and concerns. And, visit your team often in their workspace to see if any boundaries exist that you could help remove.

4. Appreciate.

If you really want to show your boss that you’re ready to be a leader, it’s time to start recognizing the great work of your team members — call out their successes, and the struggles they’ve overcome. Call out their effort and ideas that helped the team move forward. Showing your appreciation for a job well done shows your boss that you’re both paying attention to the great work of others, but you also understand how everyone else’s work contributes to the goals of the department, and the entire organization. Research proves that recognition is the number one thing employees say their bosses can give them to inspire them to create great work. You don’t have to be their boss yet to show them you’d make a great leader. And, your boss will think the same thing.

These are just a few things we’ve seen that prove people have leadership potential. But, we’d like to here from other leaders and bosses as well. What qualities or activities do you recognize in people that shows they have the potential to lead?

Fuente: Forbes

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Inteligencia emocional: sepa si tiene esta capacidad con quince señales infalibles

 

Décadas de investigaciones apuntan a la inteligencia emocional como el factor crítico que distingue a los mejores del resto del grupo. Vea esta lista de características que definen a una persona emocionalmente inteligente.

Inteligencia Emocional

Cuando la inteligencia emocional (EQ) apareció por primera vez ante las masas, sirvió como el eslabón perdido en un peculiar hallazgo: las personas con coeficiente intelectual (IQ) promedio superaban a las que tenían IQ más altos el 70% de las veces. Esta anomalía saboteó de gran manera la asunción ampliamente sostenida que el IQ era la única fuente de éxito.

Décadas de investigaciones ahora apuntan a la inteligencia emocional como el factor crítico que distingue a los mejores del resto del grupo. La conexión es tan fuerte que el 90% de los empleados con mejor rendimiento tienen una alta inteligencia emocional, escribe Travis Bradberry en su artículo publicado en LinkedIn.

La inteligencia emocional es ese “algo” en cada uno de nosotros que es un poco intangible. Influye cómo manejamos nuestro comportamiento, navegamos las complejidades sociales y tomamos decisiones personales para lograr resultados positivos.

A pesar de la importancia de la EQ, su naturaleza intangible hace que sea muy difícil saber cuánto tiene una persona y qué se puede hacer para mejorar si carece de ella. Desafortunadamente, las pruebas de QE de calidad (científicamente válidas) no son gratuitas. Por lo tanto, he analizado los datos de las millones de personas que TalentSmart ha investigado con el fin de identificar los comportamientos característicos de una elevada EQ.

A continuación, quince señales infalibles de que usted tiene una EQ alta:

1. Tienen un amplio vocabulario emocional.
Todas las personas experimentan emociones, pero son pocas las que pueden identificarlas con exactitud a medida que ocurren. Nuestra investigación muestra que solo el 36% de las personas puede hacer esto, lo cual es un problema porque las emociones no identificadas a menudo son mal entendidas, llevándonos a elecciones irracionales y acciones contraproducentes.

Las personas con altos niveles de EQ dominan sus emociones porque las entienden y usan un extenso ‘vocabulario’ de sentimientos para hacerlo. Mientras que muchas personas pueden describir su estado de ánimo con un simple “me siento mal”, las personas emocionalmente inteligentes pueden determinar si se sienten “irritables”, “frustrados”, “oprimidos” o “ansiosos”. Cuanto más específica sea su elección de palabras, mejor será su percepción de cómo se siente, qué causó y qué debería hacer al respecto.

2. Son curiosos acerca de la gente.
No importa si son introvertidos o extrovertidos, las personas emocionalmente inteligentes son curiosas acerca de todo el mundo a su alrededor. Esta curiosidad es producto de la empatía, uno de los nexos más importantes con una EQ alta. Cuanto más se preocupe por otras personas y por lo que están pasando, más curiosidad va a tener sobre ellas.

3. Aceptan el cambio.
Las personas emocionalmente inteligentes son flexibles y se adaptan constantemente. Ellos saben que el miedo al cambio es paralizante y una gran amenaza para su éxito y felicidad. Buscan el cambio que está acechando a la vuelta de la esquina, y forman un plan de acción en caso de que estos cambios ocurran.

4. Conocen sus fortalezas y debilidades.
Las personas emocionalmente inteligentes no solo entienden las emociones; saben para qué son buenos y para qué no. También saben quién las saca de sus casillas y los entornos (situaciones y personas) que les permiten tener éxito. Tener una EQ alta significa que usted conoce sus fortalezas y sabe cómo apoyarse en ellos y utilizarlos para sacar la máxima ventaja, evitando que sus debilidades sean un obstáculo.

5. Tienen buen juicio sobre personalidades.
Gran parte de la inteligencia emocional se resume en conciencia social; la capacidad de leer a otras personas, saber quiénes son y entender por lo que están pasando. Con el tiempo, esta habilidad le ayuda a tener un juicio excepcional de personalidad. La gente no será un misterio para usted. Sabe quiénes son y entiende sus motivaciones, incluso las que se encuentran bien escondidas.

6. No se ofenden con facilidad.
Si tiene una sólida comprensión de quién es usted, será difícil para alguien decir o hacer algo que lo moleste. Las personas emocionalmente inteligentes son seguras de sí mismas y de mente abierta, lo que crea una coraza bastante gruesa. Incluso usted puede burlarse de sí mismo o dejar que otras personas le hagan bromas, ya que es capaz de mentalmente trazar una línea entre humor y degradación.

7. Se liberan de sus errores.
Las personas emocionalmente inteligentes se liberan de sus errores, pero lo hacen sin olvidarlos. Al mantenerse a “una distancia segura” de sus errores (aunque lo suficientemente práctica para extraer un aprendizaje) son capaces de adaptarse y prepararse para el éxito futuro. Preocuparse demasiado tiempo por sus errores lo vuelve ansioso y nervioso, mientras que olvidarse de ellos por completo induce a repetirlos. La clave para lograr un equilibrio reside en su capacidad para transformar los errores en perlas de mejora. Esto crea la tendencia de ponerse de pie cada vez que cae.

8. No guardan rencores.
Las emociones negativas que conlleva guardar resentimientos en realidad son una respuesta al estrés. Solo pensar en ese mal episodio pone a su cuerpo en modo de “lucha o escape”, un mecanismo de supervivencia que le obliga a levantarse y luchar o correr cuando se enfrenta a una amenaza. Cuando la amenaza es inminente, esta reacción es esencial para su supervivencia, pero cuando la amenaza es un hecho pasado, mantener ese estrés causa estragos en su cuerpo y puede tener consecuencias devastadoras para la salud con el tiempo.

De hecho, los investigadores de la Universidad de Emory han demostrado que aferrarse al estrés contribuye a la presión arterial alta y enfermedades del corazón. Guardar un resentimiento significa que usted está en constante estado de estrés, y la gente emocionalmente inteligente sabe que debe evitar eso a toda costa. Dejar ir un rencor no solo le hace sentir mejor ahora, sino también puede mejorar su salud.

9. Neutralizan a las personas tóxicas.
Tratar con personas difíciles es frustrante y agotador para la mayoría. Los individuos con alta EQ controlan sus interacciones con personas tóxicas manteniendo sus sentimientos bajo control. Cuando necesitan enfrentar a una persona tóxica, abordan la situación de forma racional. Identifican sus propias emociones y no permiten que la ira o la frustración enciendan el caos.

También consideran el punto de vista de la persona complicada y son capaces de encontrar soluciones y un terreno común. Incluso cuando las cosas se descarrilan por completo, las personas emocionalmente inteligentes son capaces de tratar a la persona tóxica con cautela para evitar que él o ella lo ‘bajonee’.

10. No buscan la perfección.
Las personas emocionalmente inteligentes no trazan la perfección como su objetivo, porque saben que no existe. Los seres humanos, por nuestra propia naturaleza, somos falibles. Cuando la perfección es su meta, siempre le quedará una sensación de fracaso que le hace querer renunciar o reducir sus esfuerzos. Termina malgastando su tiempo al lamentarse lo que no logró y lo que debería haber hecho de manera diferente en lugar de seguir adelante, emocionado por lo que ha logrado y lo que logrará en el futuro.

11. Se desconectan.
Tomarse un tiempo de forma regular alejado del trabajo es un signo de una EQ alta porque le ayuda a mantener su estrés bajo control y vivir el momento. Cuando usted se pone a disposición de su trabajo los siete días de la semana, se expone a una constante descarga de factores de estrés. Obligarse a sí mismo a desconectarse e incluso a apagar su teléfono da a su cuerpo y mente un descanso.

Los estudios han demostrado que algo tan simple como una interrupción del correo electrónico puede reducir los niveles de estrés. La tecnología permite la comunicación constante y la expectativa de que usted debe estar disponible todo el tiempo. Es extremadamente difícil disfrutar de un momento libre de estrés fuera del trabajo cuando en cualquier momento un e-mail puede llegar a su teléfono para cambiar sus ideas y le haga pensar (lea: estresarse) sobre el trabajo.

12. Limitan su consumo de cafeína.
Beber cantidades excesivas de cafeína desencadena una liberación de adrenalina, la cual es genera la respuesta de lucha o escape. El mecanismo de lucha o escape evita el pensamiento racional para dar paso a una respuesta más rápida para garantizar la supervivencia.

Esto es genial cuando un oso te está persiguiendo, pero no tanto así cuando estás respondiendo a un correo electrónico cortante. Cuando la cafeína pone el cerebro y cuerpo en un hiperestado de estrés, las emociones superan su comportamiento. Las personas con alta EQ saben que la cafeína es un problema, y no dejan que las dominen.

13. Duermen lo suficiente.
Es difícil exagerar la importancia del sueño para aumentar su inteligencia emocional y controlar sus niveles de estrés. Cuando duerme, su cerebro literalmente se recarga, barajando los recuerdos del día y almacenándolos o descartándolos (lo que causa sueños) para que despierte alerta y despejado. Los individuos con alta EQ saben que su autocontrol, atención y memoria se reducen cuando no reciben suficiente o el tipo adecuado de sueño. Por lo tanto, hacen del sueño una prioridad.

14. No se hablan a sí mismos de forma negativa.
Cuanto más medite sobre pensamientos negativos, más poder les dará. La mayoría de nuestros pensamientos negativos son solo eso: pensamientos, no hechos. Cuando siente que algo siempre o nunca sucede, esto es solo la tendencia natural de su cerebro a percibir amenazas (inflando la frecuencia o la gravedad de un evento). Las personas emocionalmente inteligentes separan sus pensamientos de los hechos para escapar del ciclo de la negatividad y avanzar hacia una nueva perspectiva positiva.

15. No permiten que nadie limite su alegría.
Cuando su sentido de placer y satisfacción se deriva de las opiniones de otras personas, usted ya no es dueño de su propia felicidad. Cuando las personas emocionalmente inteligentes se sienten bien acerca de algo que han hecho, no dejarán que las opiniones u observaciones sarcásticas les quiten esa alegría. Si bien es imposible bloquear sus reacciones a lo que otros piensan de usted, no tiene que compararse con los demás, y siempre puede tomar con cautela las opiniones de los demás. De esa manera, no importa lo que otras personas están pensando o haciendo, su autoestima viene de adentro.

Fuente: Gestión

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