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Los CEO saben que dependen de los recursos humanos de su empresa para alcanzar el éxito. Los negocios no generan valor, lo generan las personas. Pero si nos adentramos en la gran mayoría de las empresas, terminaremos por encontrar que los CEO están distanciados y a menudo poco satisfechos con sus directores o directoras de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) y con el trabajo de los departamentos de RRHH en general.

Las investigaciones realizadas por McKinsey y The Conference Board, demuestran, de manera sistemática, que los CEO a nivel mundial consideran el capital humano como uno de sus retos principales, aunque, paradójicamente clasifican a RRHH como el octavo o noveno puesto más importante dentro de una empresa.

El CEO debería crear un G3 , es decir un equipo de dirección central con el Director de Finanzas (CFO) y el Director de RR.HH (CHRO), que establezca la conexión entre la organización y sus resultados. Formar este equipo representa la mejor manera de vincular el rendimiento económico con las personas que lo producen. También transmite el mensaje de que se ha ascendido a RRHH a lo más alto de la empresa y que su aportación se equiparará a la del CFO. Aunque algunas empresas pueden querer que el CHRO forme parte de un grupo más amplio que incluya, por ejemplo, un director tecnológico o un director de riesgos. El G3, debería dirigir la empresa y reunirse de manera exclusiva. El G3 moldeará el destino de la empresa enfocándose en el futuro y manteniendo una visión más amplia, mientras que otras personas se encargarán de las operaciones. El grupo también asegurará que la empresa no se descarrile por centrarse en problemas que surjan en la ejecución.

5 Claves para la dirección G3

1.- Reunirse Semanalmente

El G3 debería reunirse una vez a la semana para hablar de cualquier señal de advertencia interna o externa sobre el estado del motor social de la empresa, que hayan podido percibir. Cada uno verá las cosas desde una perspectiva distinta, y poner sus ideas en común ofrecerá una imagen más precisa. Los tres no tienen por qué juntarse físicamente –puede ser de manera virtuall–, pero reunirse con regularidad es importante. Con disciplina y tras unas seis semanas, las sesiones podrían ser entre 15 o 20 minutos.

 Con el tiempo, cada miembro del G3 comprenderá mejor la visión del resto, el diálogo será más fluido y los tres aprenderán mucho sobre las complejidades del negocio. También corregirán con más facilidad los sesgos de los demás, interpretarán mejor sus necesidades y colocarán con más acierto a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

2.- Planificar la estrategia en situaciones complicadas

El G3 deber dedicar un par de horas de cada mes a mirar hacia delante y plantearse cómo será la situación de la empresa dentro de entre cuatro y ocho trimestres con las siguientes preguntas en mente: ¿Qué problemas con el personal pueden impedir cumplir nuestros objetivos? ¿Existe algún problema con alguna persona en concreto? ¿Con la colaboración? ¿Algún miembro senior del equipo es incapaz de ver cómo avanza la competencia? ¿Alguien tiene muchas probabilidades de abandonar la empresa?

Aquí el objetivo es ser predictivo y mirar hacia el futuro no solo en forma de cifras, sino de personas. La mayoría de los fracasos y oportunidades perdidas están de un modo u otro relacionados con las personas.

Puede haber problemas organizacionales, conflictos entre diferentes núcleos de la empresa, sobre todo en los niveles más altos. El G3 necesita conocer dónde surge, si podría afectar al avance de una nueva iniciativa y cómo lo abordarán los líderes correspondientes.

Analizar estos asuntos no significa microgestionar. Es una forma de encontrar las causas reales de un desempeño tanto bueno como malo y tomar medidas correctivas de manera oportuna o preventiva.

3.-Planificar la estrategia a largo plazo: Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa.

Planificar dónde debería encontrarse la empresa dentro de tres años, decidir qué proyectos nuevos financiar y dónde invertir el capital es una práctica habitual. La pieza que a menudo falta en ese proceso es la reflexión en torno a las personas y su papel. ¿Tendremos trabajadores con el conjunto adecuado de habilidades, formación y carácter para cumplir los objetivos? ¿Tendrá nuestra gente suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno? En la mayoría de los planes estratégicos no existe ninguna consideración para los actores importantes de la organización, ni para los que trabajan para empresas rivales.

Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa debería preceder al debate sobre la estrategia. (Esta es una práctica conocida en General Electric). ¿Cuáles son las habilidades de sus trabajadores, qué ayudas necesitarían y cuáles son los más indicados? El CEO y el CHRO de una empresa decidieron que para cada puesto de gran influencia que crearan, éste siempre debería tener cinco candidatos: tres internos y dos de fuera. El talento siempre debería considerase en un contexto más amplio, considerar quién sobresale, quién puede tener interés en marcharse o a quién están tentando desde otra empresa además de cualquier información que pueda afectar a su competitividad o a la de sus rivales.

4.- Fomentar nuevas oportunidades de formación y desarrollo para los Directores de RRHH.

Algunos CEO podrían estar frenando el ascenso de sus directores de recursos humanos porque no confían en su criterio empresarial y habilidades interpersonales. Existe el temor que responsables de recursos humanos no están preparados para hablar y actuar más allá de contrataciones, despidos, nóminas y beneficios. No obstante, esa preocupación puede solucionarse al ofrecerle las oportunidades adecuadas a los CHRO para formarse. Aumente su contacto con el llamado lado del negocio a través de las reuniones del G3 y ofrezca la asesoría pertinente. Si las carencias de experiencia y conocimiento persisten, pregunte entonces al CHRO cómo corregirla.

Una solución a largo plazo consiste en crear nuevas trayectorias profesionales para los líderes de RRHH que les permitan mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa a la vez que los líderes de la empresa generan trabajadores mejor preparados. Cada líder, de cualquier nivel y sin importar si está dentro o fuera de RRHH, debería recibir una formación rigurosa en reclutar, tutorizar y formar a personas. Del mismo modo, las personas que emprendan su carrera en puestos de responsabilidad dentro de los RRHH deberían recibir una formación adecuada en análisis de negocio, algo similar a lo que exige McKinsey a sus nuevas incorporaciones. Tampoco deben producirse ascensos directos y funcionales dentro del área de RRHH. Un buen candidato a CHRO debería haber ocupado puestos donde hubiera tenido que gestionar personas y presupuestos. Una persona con pocas dotes para el trato con personas tiene pocas probabilidades de triunfar en cualquier puesto de responsabilidad.

5.- Implementar la transición hacia los nuevos Directores de RRHH

Cualquier CEO convencido de que las personas son la fuente por excelencia de la diferenciación competitiva debe plantearse la mejora del trabajo de los recursos humanos muy en serio. Crear un mecanismo que una al CFO y CHRO mejorará la actividad de la empresa y aumentará la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la mañana. Tres años nos parece el tiempo mínimo para lograr un cambio de este calado. Articular las nuevas expectativas respecto al CHRO y la función de RRHH es un buen comienzo. Crear maneras de relacionar los negocios con la visión de las personas es una forma de continuar. Aún mejor, rediseñar los planes de carrera y las evaluaciones del desempeño de los trabajadores potenciarán aún más a la empresa. Sin embargo, nada de esto sucederá a menos que el CEO asuma personalmente el reto, se comprometa con él a tres años vista y empiece a actuar.

Fuente: Harvard Business Review